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Le processus d’intégration, un enjeu stratégique!

Le processus d’intégration (ou processus d’onboarding) est un enjeu stratégique de performance:

Mettez en place ce processus d’intégration, lors de chaque nouvelle embauche, quelque soit la taille de votre organisation. Trop souvent ignoré ou négligé, ce processus d’intégration répond à des enjeux stratégiques : limiter les coûts de vos recrutements, améliorer la performance globale de l’entreprise et son image de marque et enfin, celui d’encourager la nouvelle recrue à s’investir durablement.  Il représente le premier maillon à la construction de la cohésion de vos équipes.

J’ai recensé 5 temps forts pour que votre processus d’intégration réponde à cet enjeu stratégique:

  1. –    La phase d’accueil
  2. –    La phase de découverte
  3. –    La phase d’installation
  4. –    Des rendez-vous réguliers pendant la période d’essai
  5. –    L’attribution d’un tuteur d’intégration.

Pour le collaborateur, ce processus d’intégration est un indicateur de la valeur que lui accorde son nouvel employeur;  que penser d’une organisation qui ne met en place aucune procédure d’intégration? Quelle est son intention? Dans quel état d’esprit se trouve un collaborateur qui n’est pas accueilli à son arrivée ?La citation de David Swanson m’interpelle : « Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression ». Et cette impression va perdurer dans l’esprit du nouveau collaborateur.

Je voudrais partager avec vous mon expérience d’un processus d’intégration totalement inexistant ; lors de mon arrivée, au tout premier jour de mon embauche, ni le directeur qui avait procédé à mon recrutement, ni la personne en partance, que je devais remplacer n’étaient présentent. Une tierce personne m’a réceptionnée à l’accueil ; elle m’a conduit dans mon bureau où j’ai attendu la matinée que l’une de ces deux personnes n’arrivent, mais en vain ; c’est cette tierce personne qui s’est finalement chargée de me faire visiter les locaux et de me présenter aux membres de l’équipe. Aucun travail n’avait été planifié pour moi lors de cette première journée. Trois ans plus tard, je quittais cette entreprise à ma demande, par une rupture conventionnelle.

La cohésion se construit très tôt, dès le premier jour d’embauche voire dès la sélection du candidat.  Amorcez le sentiment d’appartenance! L’enjeu stratégique d’un tel processus intégration (ou processus d’onboarding), est de donner envie aux nouveaux collaborateurs de rester et de s’engager, en leur montrant qu’ils sont attendus, car l’organisation a besoin d’eux.

Bien entendu, ce processus d’intégration doit faire l’objet d’un programme préparé en amont. Il prend du temps ; la cohésion se construit pas à pas. Élaborez ce processus en concertation avec la personne en charge du recrutement et le manager qui va accueillir le nouveau collaborateur dans son équipe. Prenez en compte les besoins, l’histoire et la culture de votre organisation.

Des indicateurs tels que le turn-over, le nombre de démissions prématurées, les fins de période d’essai à l’initiative du salarié ou l’abandons de poste…peuvent être pertinents pour vous faire une idée du degré de performance de votre processus d’intégration à enjeu stratégique.
Une intégration de mauvaise qualité peut aussi se manifester sur le collectif de travail qui va vivre des tensions et des conflits relationnels…

Les en 5 temps forts du processus d’intégration:

1-Phase d’accueil :

déterminez quelle(s) sera ou seront la ou les personnes présentent le jour de l’arrivée de la nouvelle recrue : le manager, un membre de la direction des ressources humaines, un membre de la direction…Montrez au nouveau collaborateur que son arrivée est importante aux yeux des différents acteurs avec lesquels il sera amené à travailler.

2-Phase de découverte:

présentation à la direction, aux membres de l’équipe et aux différents collaborateurs, visite des locaux (machine à café, cafétéria…), présentation de son futur espace de travail, des mesures de sécurité et pourquoi pas organiser un pot de bienvenue…

Les choix sont libres et encore une fois, selon la culture de l’organisation il peut s’agir de rituels auxquels on ne déroge pas.

Je me souviens d’une entreprise qui organisait à chaque nouvelle embauche, une visite de son musée. Le parcours d’intégration consacrait 2h à cette visite; un collaborateur volontaire animait cette visite. Dans ses locaux, l’entreprise exposait tous les produits fabriqués, les moyens de fabrication, leur évolution, les créateurs, leurs objectifs,  l’histoire de l’entreprise, depuis sa création. Cette entreprise fabrique et commercialise des dispositifs médicaux depuis 1940 ; entreprise familiale à l’époque, elle est aujourd’hui une entreprise d’envergure internationale comptant près de 1000 collaborateurs.

3-Phase d’installation :

assurez-vous que tout le matériel nécessaire au démarrage de l’activité de votre nouveau collaborateur, soit installé et fonctionnel (bureau, téléphone, ordinateur(s), identifiants, mots de passe, fournitures habilitation…).  Ainsi, vous faites preuve de reconnaissance envers votre collaborateur qui vous en sera reconnaissant à son tour.

Cette phase d’installation anodine et évidente, peut être parfois perçue comme insécurisante; voici des témoignages de personnes que j’ai accompagnées; elles se souviennent de leur premier jour d’embauche.

« Le jour de mon arrivée, mon bureau n’était pas installé ; j’ai travaillé pendant plusieurs semaines dans un couloir aménagé de façon provisoire. J’ai dû faire moi-même plusieurs relances pour faire avancer les choses ».

« Nous étions trois à partager le bureau ; à mon arrivée, on avait installé mon ordinateur sur le coin d’une table ; la superficie de la pièce ne pouvait accueillir que 2 personnes . La situation a duré des mois avant de changer de bureau ».

« Le jour de mon arrivée, mon ordinateur ne fonctionnait pas; impossible de le mettre en route; j’ai d’abord cherché de mon côté puis j’ai dû faire appel au service informatique; apparemment c’était à la personne recrutée à s’en occuper ».

4-Des rendez-vous réguliers tout au long de la période d’essai :

préparez cette phase avec le nouveau collaborateur. prévoyez un premier entretien d’intégration, réalisé par le manager lors de la première ou de la deuxième journée; cet entretien est l’occasion de présenter le règlement intérieur et de rappeler les missions du poste, vos attentes, les priorités, les urgences et si vous envisagez une planification des tâches pour une prise de responsabilités progressives. Vous pouvez aussi prévoir des programmes de formation spécifiques en cas de besoin. C’est un temps d’échange privilégié pour votre future relation ; soyez rassurant et à l’écoute ; c’est une phase que tout nouveau collaborateur gardera en mémoire. Planifiez avec lui des rendez-vous de suivi, une fois tous les quinze jours ou une fois par mois, tout au long de sa période d’essai. Cela vous permettra d’évaluer le niveau d’intégration de votre collaborateur et d’identifier les points positifs, les points de vigilance et de répondre à ses besoins. Réajuster avec lui le planning de la prise en main progressive des tâches / missions.

Ces rendez-vous vous donnent aussi la possibilité d’évaluer rapidement si la période d’essai nécessite d’être prolongée, sans être dans la précipitation ou la suspicion.

Il est important de créer un lien de confiance réciproque et que chacun puisse compter l’un sur l’autre. Vous avez aussi la possibilité de lui attribuer un tuteur.

5-L’attribution d’un tuteur d’intégration :

le tuteur accompagnera le collaborateur tout au long de la période d’essai.  Il le soutient et l’aide à acquérir un savoir-être et un savoir-faire. Il établit une relation de confiance, sans ascendant hiérarchique ou financier, avec une écoute bienveillante et constructive. Les deux parties peuvent ainsi confronter leurs idées et leurs visions totalement librement ; l’idée étant de faire évoluer le collaborateur vers une totale autonomie, le plus tôt possible. C’est à ce degré d’autonomie que vous pourrez mesurer le caractère qualitatif de votre processus d’intégration.

Vous pouvez également confier au tuteur la responsabilité de transmettre les normes culturelles de l’entreprise de manière plus informelle : sur les aspects plus pratiques de la vie dans l’organisation, où se restaurer, lieux où les collaborateurs se retrouvent, les activités organisées…

Soyez convaincus que le processus d’intégration est un véritable enjeu stratégique! c’est un maillon décisif à la cohésion et à un recrutement durable.

Laissez vos commentaires, posez vos questions j’aurais plaisir à échanger avec vous. Faites-moi part de vos expériences, de vos réussites. Si vous rencontrez des difficultés à mettre en place vos processus d’intégration, je vous conseille gratuitement par mail cforh@acom-emergence. com ou téléphone O6 62 441 451.

Construire la relation humaine par le sens, c’est construire le monde.

Rendez vos réunions captivantes!

Rendre vos réunions captivantes est à la portée de tous!

Pour rendre vos réunions captivantes, rien de plus simple!

Les réunions sont trop souvent considérées comme perte de temps et ennuyantes. Suivez ces trois recommandations; expérimentez, vous verrez le résultat est bluffant!

  1. Respecter 3 temps forts:  le Contrôle, l’Inclusion et l’Ouverture (CIO) chers à Will Schutz (psychologue américain); d’ailleurs si le thème vous intéresse, je recommande son livre « L’éléments humain »
  2. Déléguer des responsabilités aux participants pour que le cadre soit respecté. L’animation de réunion doit être un travail collectif pour gagner en temps et atteindre les objectifs fixés à l’ordre du jour.
  3. Animer de façon attractive et fédérez l’adhésion. Pour cela j’aborderai les 3 fonctions de l’animateur et les 5 étapes qui vont lui permettre de structurer l’animation et gagner en efficacité.

Je vous livre les fondamentaux d’une réunion captivante :

1/ Respecter les trois temps forts : Contrôle, Inclusion, Ouverture (CIO) :

C’est un processus qui développe l’estime de soi, facilite l’intégration dans l’équipe et donc sa performance. Will Schutz insiste sur le fait que la dimension individuelle à un impact conséquent sur la dimension collective ; plus la personne a une bonne estime d’elle-même, plus elle s’investira dans une équipe qui deviendra accueillante et cohésive. Il vous sera plus facile de rendre vos réunions captivantes, au sein d’une équipe en cohésion.

  •  Contrôle :

Avant même d’énoncer l’ordre du jour de votre réunion, la première chose à mettre en place, c’est le cadre régulateur que Schutz nomme le « Contrôle » ; La phase de contrôle répond aux questions implicites que tous se posent: suis-je compétent ? Les autres me reconnaissent-ils compétent ?

Ce cadre a pour intention de favoriser l’expression des participants selon un cadre rassurant qui édicte des règles précises ; ce cadre reconnait les collaborateurs dans leurs compétences et leurs responsabilités ; il est sécurisant car il met chacun au même niveau, sans jugement. Idéalement, les membres de l’équipe construisent ensemble ce cadre et à chaque réunion, une personne volontaire, appelée « garant » devra faire respecter ce cadre. L’animateur de réunion, devra commencer systématiquement sa réunion par un rappel de ces règles; cela parait rébarbatif, mais l’effet est considérable. Nous y reviendrons; cette partie est très importante et fait toute la différence; je la développe dans la partie « 3.Animer de façon attractive et fédérez l’adhésion ».

Mais attention, si les modalités de fonctionnement de l’équipe existent et ne sont pas respectées, si les garants ne jouent pas leur rôle, c’est comme si le cadre était inexistant ; les personnes ne se sentiront pas en sécurité et donneront naissance à des jeux de pouvoir toxiques et une perte de temps. Un manque de Contrôle induit la peur d’être humilié;  si les collaborateurs ont cette crainte, ils ne prendront pas le parole.

Cette phase de Contrôle a un rôle fondamental dans la mise en place des deux phases suivantes, l’Inclusion et l’Ouverture.

  • Inclusion :

Espace-temps permettant à la personne de trouver sa place, c’est la structure qui l’accueille qui s’adapte à ses besoins ; par opposition à l’intégration où la personne trouve sa place, mais c’est à elle à s’adapter à la structure.

Le moment de l’inclusion rassure tous ceux qui éprouvent des difficultés à prendre leur place dans un groupe.

Dès lors que la phase de Contrôle est bien instaurée et respectée, l’inclusion donne aux membres la possibilité de se sentir en confiance et de mettre leur énergie au service de l’activité qui les réunit. La qualité du lien développe l’énergie et l’inclusion favorise ce lien qualitatif.

L’inclusion est une réponse aux questions implicites telles que : est-ce que je vois l’autre comme important ? Est-ce que l’autre me voit comme important ?

Pour mettre en place cette phase d’inclusion, je conseille de prendre un temps (2 à 3 mn par personnes suffisent) pour savoir dans état d’esprit se trouve chacun des membres, par le jeu de questions ; ces questions peuvent variées d’une réunion à l’autre ; l’objectif étant de ne mettre personne en difficulté mais de plus en plus dans l’intimité.

Exemple de questions à proposer :

  • Qu’est-ce que je pense du travail réalisé par l’équipe cette semaine ou depuis notre dernière réunion ?
  • Quelle est l’énergie de l’équipe ? Notre énergie est-elle tournée vers la production d’activités ?
  • Qu’est-ce que je pense de mon équipe ?
  • Comment je me sens au sein de cette équipe ?…

Souvent, un manager ne sait pas ce que pensent les collaborateurs de son équipe, du travail, de l’organisation, de lui-même ; l’inclusion en dit long sur les relations entre ses membres et offre un formidable levier d’action sur les blocages relationnels, qui peuvent freiner la production de l’équipe. Un manque d’inclusion au sein de l’équipe induit la peur d’être ignoré.

Une équipe dont les membres se sentent suffisamment en confiance pour exprimer leurs besoins, sans crainte de jugement, est une équipe qui sait gérer les temps de Contrôle et d’Inclusion ; cette équipe est prête à instaurer la troisième phase : l’ouverture.

  • Ouverture

Le degré d’ouverture d’une équipe se mesure par le niveau d’intimité entre les membres ; plus le degré d’ouverture est élevé, plus les membres seront en capacité de faire des demandes, exprimer librement leurs besoins, sans remise en cause de leurs compétences, sans aucun jugement.

Chaque membre fera preuve de solidarité et sera force de proposition pour répondre aux besoins exprimés. L’équipe devient autonome; elle saura s’auto-gérer et trouver des solutions face à toute nouvelle situation, grâce à une relation authentique entre ses membres.

L’ouverture est une réponse aux questions implicites : puis-je montrer ma fragilité sans me faire rejeter ? Puis-je accepter les fragilités de l’autre ?

Chacun est accepté pour ce qu’il est. Un manque d’ouverture induit la peur d’être exclus.

Quand l’équipe est dans l’ouverture, les conflits peuvent être traités sans remise en cause de l’appartenance à l’équipe et à son organisation. Chacun est conscient des enjeux. Chacun est au même niveau « je me sens accepté et j’ai confiance en moi et en les autres ».

Je le répète, ce processus en trois étapes, c’est comme le tiercé, il est gagnant dans l’ordre.

Rien ne sert de chercher à développer l’ouverture, par exemple en faisant une activité ludique, si le reste du temps l’inclusion est de mauvaise qualité : par exemple si le manager adopte une posture d’écoute, mais en réalité ne tient pas compte des propositions de son équipe ou bien si le Contrôle est insignifiant : par exemple si les rôles et des responsabilités des membres sont flous et mal définis, si le règlement n’est pas respecté…

La deuxième étape d’une réunion efficace réside dans la délégation des responsabilités.

2/ Rendez vos réunions captivantes en déléguant des responsabilités aux participants:

Bien entendu les phases de préparation de l’ordre du jour, de la définition de l’objectif, du type de réunion, des besoins matériels, du choix des participants ont un rôle à jouer dans la qualité de la réunion.

Avant de procéder au partage de responsabilités, l’animateur prend le temps de poser des règles, avec le groupe; lorsque les règles sont définies et acceptées de façon collégiale, il va distribuer les rôles aux membres volontaires; ces volontaires seront les garants des règles.

Exemples de règles et de rôles de garants :

Le garant du temps, pour que la réunion ne dépasse pas sa durée initialement prévue par le groupe et pour que le timing défini pour chaque thématique de l’ordre du jour soit respecté.

Le garant de la prise de parole de chacun, pour que tout le monde puisse s’exprimer ; distribuer la parole si besoin; veiller à ce que tout le monde ne parle pas en temps, que personne ne se coupe la parole…

Le garant du non jugement et de la non dévalorisation; le garant devra réagir aux propos dévalorisants ou aux jugements inconditionnels négatifs portés par les participants; plus précisément le garant doit interdire  les jugements négatifs envers une personne et doit être vigilants aux autres jugements négatifs, portés sur un travail rendu ou des actes; ceux-ci doivent être factuels et expliqués.

– Le garant de la prise de note; il est celui qui va rédiger le compte rendu

… Il peut y avoir autant de garants que de besoins. Gardez à l’esprit que plus les responsabilités sont partagées et plus grands seront la participation et l’engagement.

Chacun de ces rôles seront redistribués différemment à chaque réunion. Après la distribution des rôles, c’est le temps de l’inclusion.

Puis l’animateur lance l’ordre du jour. A ce stade, il doit en permanence garder le cap pour traiter les sujets émis, dans le laps de temps imparti ; si toutefois, le temps n’est pas suffisant pour traiter un sujet, celui-ci pourra être reporter à la réunion suivante, sur décision collégiale.

Pour garder ce cap, l’animateur doit pouvoir compter sur le travail collaboratif des garants, mais pas seulement; il doit aussi remplir trois fonctions qui lui permettront de dérouler les 5 étapes structurantes d’une réunion de qualité.

3/ Animer de façon attractive et fédérez l’adhésion pour rendre vos réunions captivantes: 

  • Les trois fonctions de l’animateur: la fonction de production, de facilitation et de régulation.

Par Production j’entends, permettre à l’équipe de traiter chaque thématique de l’ordre du jour, faire émerger les solutions et organiser les plans d’action selon les responsabilités de chacun. Le garant de la prise de parole devra veiller à dynamiser la prise de parole et l’organiser.

C’est là que la fonction de Facilitation de l’animateur prend tout son sens ; il doit piloter son équipe , épaulé par le garant qui veille à ce que chaque membre donne son avis ; il définit un temps de réflexion, peut faire s’exprimer en tour de table, recentrer les débats sur la thématique…Cette fonction de facilitation permet à chacun de s’entendre, de se sentir en confiance pour s’exprimer et faire avancer l’équipe, de confronter les avis contradictoires ; elle permet aussi de respecter et d’optimiser le temps imparti pour traiter le sujet, par l’intervention du garant du temps.

Parfois, l’animateur peut être amené à faire de la régulation. Si un conflit éclate en réunion, c’est que le conflit était déjà présent au sein de l’équipe. Dans ce cas donner la parole aux personnes en opposition, voire en conflit est incontournable. Proposez une médiation pendant la réunion ou en dehors; tout dépend de la raison du désaccord et de l’impact sur les protagonistes.

Toute tension est néfaste pour l’équipe ; l’objectif principal est de réagir au plus tôt pour ne pas laisser s’enraciner le blocage, au risque d’un conflit dégénérant.

Si l’équipe à un bon degré d’ouverture, elle sera en capacité de prendre la décision adéquate pour réguler la tension ou le conflit. Cependant, si l’équipe a un faible niveau d’ouverture, elle décidera le plus souvent, de façon partagée et implicite d’appliquer la politique de l’autruche ou du laisser-faire ; décisions qui  sont aux antipodes d’une équipe cohésive; le conflit va durer et sera dommageable pour l’équipe et les personnes individuellement.

Si vous n’avez pas d’expérience dans la médiation ou la gestion des conflits, faites-vous accompagner; si ces conflits sont récurrents, il sera opportun d’envisager un diagnostic d’équipe.

  • Les 5 étapes de la conduite de réunion captivante:

Elles devront être respectées pour chaque sujet mis à l’ordre du jour; cela peut vous paraître contraignant au début; elles se transformeront très vite en réflexe collectif  compte tenu de leur apport qualitatif.

  1. L’introduction :

Elle regroupe les étapes suivantes :

  • Rappel des règles par l’animateur
  • Choix des garants (voir le paragraphe  » 3 déléguer des responsabilités aux participants ») ; veiller à ce que ce ne soit pas toujours les mêmes
  • Enoncé de l’ordre du jour et de la durée de la réunion
  • Evaluation du timing pour chaque point prévu à l’ordre du jour (leur somme ne devra pas excéder la durée de la réunion)
  • Temps d’inclusion (de 10 mn à ½ heure selon le nombre de participants)
  • Puis lancement, par l’animateur, du premier point de l’ordre du jour.

Exemple d’une thématique de réunion : comment augmenter notre chiffre d’affaire ?

  1. Le Brassage :

L’animateur vient d’énoncer le sujet ; il pose la situation, il questionne, par exemple: « nous avons de plus en plus de clients mécontents. Quels sont les motifs de leurs mécontentements ? Quel est le point de vue de chacun de vous « ? L’animateur suscite l’expression de chacun. Il doit encourager les échanges pour amorcer le débat et favoriser sa progression ; les collaborateurs se répondent entre eux ; l’animateur reformule pour une meilleure compréhension. Il amène chacun à se libérer de ses à priori.

  1. L’Approfondissement ou catalyse :

L’animateur invite le groupe à réfléchir sur les principales causes et conséquences du sujet à traiter ; il rassure, facilite l’affirmation des points de vue et des idées ; il recadre car les échanges sont libres mais guidés ; il est vigilant à limiter les hors-sujets chronophages ; il retient les points de l’analyse les plus pertinents, en concertation avec l’équipe.

Exemple de causes et conséquences :

  • de plus en plus de commandes à réaliser dans un laps de temps de plus en plus court,
  • moins de contrôle,
  • délai de livraison de la matière première non respecté par le fournisseur…En conséquence le produit fini est de moins bonne qualité ou pas livré dans les délais impartis…

Dès lors que le groupe s’est mis d’accord sur les causes et les conséquences, l’animateur va alors introduire la quatrième phase.

  1. L’avancée :

C’est le temps de la prise de décision ; l’animateur amène l’équipe a se positionner sur les solutions et à organiser leur mise en place : Quelles sont les actions à mettre en place? Comment s’organise-t-on ? L’animateur doit être vigilent à ne pas porter de jugement ; il doit être factuel, précis et structuré, pas de présupposé ; grâce au garant du non jugement, chacun doit se sentir en confiance pour s’exprimer, c’est la clé de la créativité; l’animateur peut utiliser des méthodes de stimulation de la créativité (brainstorming, outils digitaux…) ; il motive et encourage avec bienveillance : « voilà une idée intéressante qui mérite d’être approfondie ».

Exemple de solutions:

  • anticiper les imprévus et redéfinir les délais de livraison
  • Cela peut déboucher sur l’investissement dans un logiciel de gestion du temps et d’envisager des formations sur ce nouvel outil…

Après que l’équipe toute entière ait déterminé les solutions, il ne reste plus qu’à définir ensemble les responsabilités de chacun, les moyens et les échéances de réalisation.

L’animateur termine « l’Avancée » par une conclusion partielle.

Bien entendu, le timing alloué au traitement de chaque point de l’ordre du jour doit être respecté ; le garant du temps doit jouer son rôle en ce sens.

Ensuite l’animateur reprend l’étape du brassage sur le 2ème point et ainsi de suite, jusqu’à l’épuisement des points mis à l’ordre du jour.

  1. Conclusion générale :

L’animateur rappelle les objectifs de cette réunion et reprend toutes les conclusions partielles, afin de faire apparaître les résultats. Il fait un retour à l’équipe en toute sincérité, sur sa satisfaction des résultats, du contenu, sur la productivité ; il peut également exprimer les difficultés rencontrées.

Toujours conclure par un point positif sur l’équipe et des pistes de progression ; formuler des signes de reconnaissance collectifs et/ou individuels.

Prenez le temps de terminer la réunion par un temps de déclusion, où chacun des participants pourra exprimer son ressenti par un mot ou une phrase courte, avant de quitter la réunion.

Ce qu’il faut retenir pour rendre votre réunion captivante, c’est que l’animateur soit convaincu du rôle indispensable des phases de Contrôle, d’Inclusion et d’Ouverture, du partage de responsabilités et de vos talents d’animateur.

Le Contrôle et l’Inclusion s’instaurent en début de réunion. Le Contrôle et l’Ouverture se travaillent tout au long des 5 phases de la conduite de réunion, de l’introduction à la conclusion.

En étant bienveillant, dans le non-jugement, l’animateur favorisera la production, la facilitation et la régulation des tensions. Le groupe progressera pour atteindre les objectifs de l’ordre du jour dans les temps impartis.

J’attire votre attention sur l’importance des garants ; l’animateur doit pouvoir se reposer sur eux ; l’animation est un travail collectif où chacun doit se sentir responsable.

Les garants font toute la différence ; ils garantissent le cadre, ils font respecter le temps et évitent les écueils habituels des réunions qui s’éternisent, sans avoir traitées les thématiques; ils recentrent le débat, veillent à la parité d’expression…

Si vous suivez ces recommandations, votre équipe vous reconnaîtra les compétences d’animateur et renforcera votre rôle de manager. Vos collaborateurs seront motivés et engagés à chaque réunion ; ils se sentiront en capacité d’exprimer leurs besoins en toute confiance ; vos réunions seront un temps de performance collective; elles vont accroître le cohésion, permettre la réalisation des objectifs et éviter les pertes de temps.

Pour favoriser la progression de votre équipe vers plus d’autonomie, vous pouvez en tant que manager décider de déléguer ce rôle d’animation à chaque membre de votre équipe, à tour de rôle.

Laissez vos commentaires, posez vos questions j’aurais plaisir à échanger avec vous. Faites-moi part de vos expériences, de vos réussites. Si vous souhaitez des informations complémentaires sur l’organisation de réunions captivantes, je vous conseille gratuitement par mail cforh@acom-emergence. com ou téléphone O6 62 441 451.

Construire la relation humaine par le sens, c’est construire le monde.

 

Pourquoi changer la finalité des entretiens individuels?

Changer la finalité des entretiens individuels pour privilégier le lien de confiance :

Changer la finalité des entretiens individuels signifie de considérer ces entretiens comme un moment privilégié à l’instauration du lien de confiance. L’objectif premier étant d’accroître la motivation de vos collaborateurs pour qu’ils atteignent leurs objectifs.

Cela induit une régularité dans l’organisation de ces entretiens et une nouvelle finalité.

  • 1/ Des entretiens individuels réguliers :

« Mon emploi du temps de me permet pas de réaliser des entretiens réguliers avec mes 20 collaborateurs, c’est mission impossible, d’autant que certains sont décentralisés, je ne les vois jamais! »

C’est souvent ce que j’entends lorsque j’accompagne des managers. Ces entretiens sont considérés comme étant chronophages et sans véritable valeur ajoutée; il faut se casser la tête pour trouver des créneaux disponibles avec ses collaborateurs; la finalité de ces temps d’échange est souvent perçue comme un flicage, un contrôle ou une perte d’autonomie….C’est une représentation obsolète de l’entretien individuel.

Au contraire, les entretiens individuels menés tout au long de l’année, de façon régulière vont vous permettre de poser des jalons pour savoir où en sont vos collaborateurs.  La régularité tisse le lien de confiance et érige petit à petit le socle de la cohésion.

Lorsque le lien de confiance est devenu mutuel, vous gagnez en temps et en performance; vous n’aurez plus d’entretiens individuels réguliers à réaliser et vos collaborateurs seront autonomes.

Par conséquent, considérez l’entretien individuel comme une source de richesse autant pour le manager, le collaborateur, l’équipe et l’organisation toute entière. C’est un moment privilégié pour accroître la motivation de chaque collaborateur.

Les temps évoluent; nous traversons des moments crise, qui nous contraignent à nous remettre en question sur notre mode de management et plus particulièrement  sur la finalité des entretiens individuels.

  • 2/ les motivations exprimées lors des entretiens individuels:

Je constate dans mon métier de coach, que les deux critères de motivation qui ressortent le plus fréquemment chez les personnes et les équipes que j’accompagnent portent sur :

  • Une corrélation entre le sens qu’elles donnent à leur vie et à leurs aspirations avec l’utilité de leurs missions professionnelles, voire avec les objectifs de leur Organisation
  • La qualité de la relation, le lien de confiance avec leur équipe et leur manager.

Cependant, la finalité actuelle des entretiens annuels portent sur un bilan des objectifs atteints, non atteints, des moyens utilisés et des résultats. On est loin des critères de motivation sur le sens au travail et la cohésion des équipes!

Arrêtons de penser que dans le travail c’est du « chacun pour soi», que lorsque l’on entre dans son bureau on se doit de laisser ses problèmes personnels à la porte pour ne se consacrer qu’aux objectifs…

Indéniablement, un collaborateur qui a l’esprit libéré est un collaborateur qui est engagé et motivé. Un paramètre incontournable fera la différence : prendre soin de l’état psychologique dans lequel se trouve vos collaborateurs. Pourquoi ? Parce que plus vous prenez soin d’eux, plus ils vous en seront reconnaissants.

L’être humain est un tout; il se présente avec un panel de compétences, de qualités, avec son vécu, sa représentation du monde, ses ressentis ; il ne peut être dissocié de ce qui le compose fondamentalement. Chaque composante est une richesse que nous n’avons pas à juger mais à comprendre, pour avancer ensemble. Tout le monde en sortira gagnant.

Les conclusions d’une étude de 2018 de l’enquête du groupe Apicil et le cabinet Mozart Consulting l’illustrent : « selon l’indice de Bien-Être au Travail (IBET), le coût moyen de la démotivation des salariés pour les entreprises s’élève à 13 340 € par an et par tête ». C’est considérable!

Changez la finalité de vos entretiens individuels pour accroître la motivation! La motivation  est un formidable levier de croissance économique, facile à mettre en place et peu onéreux; les entretiens individuels sont une opportunité pour mieux connaitre chaque collaborateur. Développons l’écoute réciproque pour fixer les objectifs au bon niveau!

  • 3/Une procédure bienveillante en 4 étapes

Voici 4 étapes incontournables à respecter (basées sur la communication non violente- CNV) pour des entretiens individuels de qualité:

  1. Appuyez-vous sur des faits mesurables
  2. Exprimez vos ressentis mutuels
  3. Mettez en avant vos besoins respectifs
  4. Définissez vos solutions 

Voici un exemple d’entretien avec un directeur que j’ai accompagné (les prénom et fonction ont été modifiés):

Un Directeur administratif et financier décide de réaliser des entretiens individuels réguliers avec les membres de son équipe composée de 3 managers.

Extrait de l’entretien individuel du DAF avec Stéphane comptable, manager d’une équipe de 3 personnes, 5 ans d’ancienneté.

  • Etape n°1 : les faits

Exposez les faits, ce qui est incontestable, dont vous avez la preuve.

DAF : « c’est la 3ème fois que tu es en retard cette semaine et je constate que le travail n’est pas fait ; c’est la deuxième fois que tu me rends les états financiers avec des calculs d’indicateurs incomplets. Je dois reprendre ton travail afin que notre service ne soit pas discrédité auprès de la direction. J’ai besoin que tu comprennes la surcharge de travail que cela représente pour moi ».

  • Etape n°2 : les ressentis mutuels

Favorisez l’expression des ressentis, des inquiétudes les vôtres et ceux de votre collaborateur, sans aucun jugement. Exprimez-vous sur ce que vous vivez mutuellement. Petit à petit vous construisez la relation de confiance car vous prenez en compte sa vision des choses et il sera enclin à entendre la vôtre.

DAF : « je me sens en colère et je perds patience ; je suis inquiet à chaque fois que tu me rends ton travail ; j’ai l’impression que je ne peux plus compter sur toi. De plus, ton comportement a changé, je ne peux plus te parler sans me sentir agressé ! »

Stéphane : « je fais ce que je peux ; j’ai un collaborateur en maladie ; je fais son travail en plus du mien ; je manque de temps et je fais tout, tout seul ! Pour mes retards, je vais récupérer comme je te l’ai dit ».

DAF : « ok, mais on ne peut pas continuer comme cela car cette situation nous met mal tous les deux ! Et toi comment te sens-tu ? Comment tu vis cette situation « ?

Stéphane : « je ne m’en sors pas ; je suis épuisé ; tous les matins j’arrive avec la boule au ventre ! » Puis Stéphane observe un silence et se met à pleurer.

  • Etape n°3 : les besoins respectifs

Elle consiste à faire exprimer les besoins de chacun ; posez la question de savoir en quoi vous pouvez aider votre collaborateur pour le faire avancer ; soyez modélisant ; montrez-lui qu’il peut compter sur vous, c’est ainsi que vous pourrez compter sur lui. A ce stade donnez-lui des signes de reconnaissance sincères. Mais attention, soyez en permanence dans une relation authentique.

DAF : « j’ai besoin de comprendre ce qui se passe, d’être rassuré ; c’est important pour moi d’en parler avec toi. Pour ma part j’ai besoin que tu me transmettes les états financiers complets à « telle date. Je sais que tu es capable et que tu connais les enjeux des contenus de ces états financiers ; alors que se passe-t-il ? A quoi sont dus tes retards et ton changement de comportement « ?

Stéphane finira par dévoiler ses problèmes personnels de garde d’enfants et son épuisement dus à sa situation personnelle en pleine séparation.

  • Etape n°4 : les solutions

Pour être efficaces, celles-ci doivent être acceptées mutuellement. Favorisez la créativité, demandez-lui de vous faire des propositions et confrontez vos points de vue.

DAF : « d’accord, je comprends mieux ; écoute, tu peux compter sur moi ; je te propose que nous réfléchissions chacun de notre côté aux solutions à mettre en place compte tenu des enjeux de chacun. On se donne rendez-vous dans deux jours ; es-tu d’accord ? Je peux compter sur toi ? »

Stéphane : « oui, je suis d’accord ; je te remercie. »

Voici les solutions acceptées conjointement et mises en place :

  1. Recréer du lien au sein de l’équipe de Stéphane; j’ai personnellement accompagné Stéphane dans un Team building avec son équipe ; nous avons travaillé sur l’ouverture, l’expression des ressentis de chacun vis-à-vis de l’agressivité de Stéphane et de sa distanciation avec son équipe ; les liens cohésifs ont été recréés ; Stéphane a pu aborder ses problèmes personnels avec son équipe. Les membres de l’équipes ont accepté de se répartir les tâches urgentes du collaborateur malade.
  2. Stéphane a accepté de déléguer une partie de ses tâches pour pouvoir partir quelques jours en congés.
  3. Stéphane et son équipe ont décidé de faire des réunions régulières avec un temps de parole dédié aux besoins de chacun pour favoriser l’autonomie et la prise d’initiative dans l’organisation du travail.

La reconnaissance, la communication bienveillante et la prise d’initiative développent la confiance dans les relations ; elles sont des dimensions essentielles au bien-être des salariés ; c’est de cela que dépend leur performance.

Chaque performance individuelle induit la performance collective ; optimisez cette performance grâce des réunions captivantes.

L’efficacité de vos réunions va résider dans votre technique d’animation ; plus vous serez cadrant et attractif dans votre discours, plus les personnes seront motivées et engagées dans la réalisation des objectifs.

Laissez vos commentaires, posez vos questions j’aurais plaisir à échanger avec vous. Faites-moi part de vos expériences, de vos réussites. Si vous souhaitez des informations complémentaires sur la conduite de vos entretiens individuels, je vous conseille gratuitement par mail cforh@acom-emergence. com ou téléphone O6 62 441 451.

Construire la relation humaine par le sens, c’est construire le monde.

 

Signes de reconnaissance et performance

A quoi servent les signes de reconnaissance?

Les signes de reconnaissance favorisent à la performance: c’est une méthode peu utilisée dans le monde du travail et pourtant facile à  mettre en place et peu coûteuse.

Notre culture managériale tend à donner du négatif aux collaborateurs et ne rien dire lorsque l’on est satisfait d’eux ; parfois même, l’on craint qu’en leur exprimant de la reconnaissance, ils nous coûteraient  plus chers !

Manque de temps, fausses croyances, craintes de perdre son autorité, sa place de manager, culture d’entreprise pyramidale… toutes les raisons sont bonnes pour ne pas donner de signe de reconnaissance.

  • Les signes de reconnaissance favorisent la performance car ils créent un climat de confiance:

Les signes de reconnaissance sont donc fondamentaux pour créer un climat de confiance. Ils constituent, à mon sens, la première étape incontournable. Aujourd’hui, les signes de reconnaissance sont d’autant plus fondamentaux avec l’utilisation grandissante du télétravail et du travail à domicile.

Echanger des signes de reconnaissance positifs sincères à vos collaborateurs, c’est les valoriser sur leurs actes et sur eux-mêmes ; nous en sommes tous friands car ils répondent à des besoins sociaux ; ils nous donnent de la valeur et renforcent le sentiment d’appartenance.

  • Les signes de reconnaissance favorisent la performance individuelle et collective:

C’est une méthode puissante, qui favorise le développement de la confiance en soi et décuple la performance. Ils peuvent prendre la forme d’une attitude : un sourire amical, d’un geste : une main sur l’épaule ou d’une parole : tu vas y arriver !

J’aime citer le livre d’Arnaud Tonnelé «la bible du Team builder » : la reconnaissance (moteur de la coopération) est l’un des principaux leviers du développement de l’estime de soi ; mais elle n’a pas que cet impact ; l’individu reconnu se sent en sécurité, apprécié pour ce qu’il est, donc prêt à se mobiliser, à s’engager, à changer.

Selon Devaux et Salles (coaches professionnels) : « certains croient qu’une bonne stratégie consiste à montrer à une personne ce qu’elle ne réussit pas; à mettre en avant sa mauvaise manière de faire, dans le but de la faire progresser ».  C’est une erreur, car la personne n’est pas dans l’ouverture, le partage et la confiance, qui sont pourtant les bases de la coopération.

Une telle stratégie stigmatise les mauvaises façons et donc les échecs, car les le négatif se reproduit ; la personne se referme sur elle-même ; elle va mettre de la distance dans la relation, pour se protéger ; elle peut faire des erreurs (conscientes ou inconscientes), créer des situations conflictuelles, des sabotages…pour s’attirer de la reconnaissance négative, à défaut d’avoir une reconnaissance positive.

Si vous vivez de telles situations en tant que manager, vous vous devez d’exprimer votre mécontentement et trouver des temps d’échange pour sortir de la crise.

Comment mettre en place les signes de reconnaissance?

  • Etre sincère et bienveillant

Je vous recommande tout d’abord d’adresser une reconnaissance positive sincère à votre collaborateur, à propos d’un travail ou d’un comportement que vous appréciez chez lui ; si cela vous est impossible, alors attendez que votre émotion diminue avant d’entamer une discussion.

Garder à l’esprit que lorsque deux personnes échangent et que l’émotion est trop forte, elles n’anticipent pas forcément les effets collatéraux des mots et des phrases qu’elles utilisent. Il est recommandé d’attendre (parfois plusieurs jours) que la colère diminue ; des propos exprimés sous le coup de la colère, peuvent être particulièrement dommageables pour la personne qui les reçoit et détériorer durablement la relation, pour laisser place à la démotivation, l’absentéisme…

  • Donner du négatif uniquement sur le travail rendu:

En tant que manager vous vous devez d’être exigent, mais dans la bienveillance ; pour ce faire, le retour négatif doit uniquement porter sur la qualité du travail rendu et non dirigé contre la personne elle-même. Votre point de vue doit être sincère, juste et étayé d’exemples précis et indiscutables.

Et ce qui entraîne le plus de progrès, est d’aider la personne à prendre conscience de ce qu’elle réussit ; donc, mettez d’abord en avant ce que vous appréciez chez votre collaborateur, avant d’aborder les aspects négatifs de son travail.

Exemple à éviter : « tu es incompétent ou tu ne comprends pas ce que je t’ai dit ? A cause de ton travail bâclé, tous les clients sont mécontents ! ».

Mais plutôt : « Habituellement tu es consciencieux; or, nous avons reçu 10 réclamations supplémentaires ce trimestre. Je ne suis pas satisfait de ton travail; que se passe-t-il ? ».

A noter qu’il est parfois difficile de recevoir des signes de reconnaissance ou d’en donner, et encore plus difficile d’en demander ou de s’en octroyer ; notre éducation ne nous l’autorise pas.

Soyez également attentif aux réactions de vos collaborateurs; repérez comment ceux-ci réagissent aux signes de reconnaissance, comment ils les interprètent. La finalité est majeure car trop de désaccords naissent d’un banal malentendu.

En ajustant votre communication à votre interlocuteur, les sous-entendus et les interprétations subjectives parfois dommageables seront évités, au profit d’une relation de qualité au sein de l’équipe toute entière. 

Il est possible en peu de temps avec des explications sincères, claires et quelques exercices appropriés de faire faire un saut qualitatif majeur à une équipe, en donnant des signes de reconnaissances positifs sincères et opportuns à chacun de ses membres.

Avec les signes de reconnaissance, le manager a un levier pour développer la coopération et la capacité de changement de son équipe.

L’échange de signes de reconnaissance est tout à fait adéquat lors des entretiens individuels, que je recommande de réaliser régulièrement pour maintenir le lien de confiance.

Laissez vos commentaires, posez vos questions j’aurais plaisir à échanger avec vous. Faites-moi part de vos expériences, de vos réussites. Si vous rencontrez des difficultés à mettre en place des signes de reconnaissance, je vous conseille gratuitement par mail cforh@acom-emergence. com ou téléphone 06 62 441 451.

Construire la relation humaine par le sens, c’est construire le monde.

 

cohésion d'équipe et performance

La reprise d’activité passe par la reconstruction des équipes

La reprise d’activité passe d’abord par la reconstruction des équipes.

Les 4 étapes qui font toute la différence:

Etre convaincus que votre reprise d’activité passe d’abord par la reconstruction de vos équipes, est la stratégie de développement la plus adéquate aujourd’hui.

L’heure est à l’analyse des pertes financières et à la mise en place d’un plan de relance, avec des équipes qui ont besoin d’être re-dynamisées.

Cette stratégie en 4 étapes est sans coût financier. Elle garantie la pérennité de votre activité grâce à une reprise progressive; Vous possédez déjà toutes les ressources en interne et le moment est propice.

Pourquoi mettre en place ces quatre étapes? Quelles équipes sont concernées par cette stratégie? Vers quelle tendance évolue notre mode de management?

Je vous livre des outils issues de mon expertise et ma réflexion pour accompagner les organisations à sortir au mieux de cette crise économique et sociale autant que sanitaire.

Pour vous guider dans la mise en place de cette stratégie en 4 étapes, cliquez sur les liens suivants:

  1. La pratique des signes de reconnaissance pour favoriser la performance
  2. Des entretiens individuels avec une nouvelle finalité
  3. Des réunions participatives avec partage de responsabilités
  4. Un processus d’intégration personnalisé (ou processus d’onboarding) pour conserver les talents

Pourquoi mettre en place ces 4 étapes?

  • 1 L’urgence est de reconstruire le collectif avant la reprise d’activité

La reprise s’est faite dans un contexte très chaotique générateur d’inquiétude.

Le collectif  est éprouvé. Les directeurs de toutes structures, les chefs d’entreprises, les DRH et RRH ont la responsabilité de protéger la santé de leurs collaborateurs ; cette responsabilité est d’autant plus contraignante aujourd’hui avec les protections barrière spéciales covid. Toutes ces mesures ont un impact sur les ressources financières et humaines.

Selon Enquête CPME réalisée du 14 au 26 mai 2020 sur 3045 chefs d’entreprise, le coût de ces mesures sanitaires s’élève en moyenne à 100 € par mois, par salarié et 41% de ces entreprises maintiennent encore une partie, ou la totalité, de leurs effectifs en chômage partiel.

Mais attention la stratégie de travailler plus, pour récupérer le retard, n’est pas adaptée ; elle mettrait en danger la pérennité de bon nombre d’organisations, car les collectifs ne sont pas prêts. La consolidation ou la reconstruction de votre collectif demeure une étape cruciale pour une reprise d’activé pérenne.  Pour reconstruire vos équipes nous vous proposons un diagnostic d’équipe gratuit; contactez-nous!

  • 2 Répondre à un défi managérial

Le défi managérial se situe entre un gage de valeur à respecter pour la sécurité, les objectifs à atteindre et des enjeux de coopération et de confiance.

Il faut prendre en compte la charge cognitive et émotionnelle lors du retour au travail, qui nécessite un temps de récupération. En effet, le télétravail peut générer (ou avoir généré) de l’injustice, des non-dits, de la fatigue voire de l’épuisement due à des conditions de travail chez soi mal adaptées, des difficultés pour les managers à maintenir des équipe performantes à distance, sans avoir été préparés… la reprise du travail peut également générer du stress.

Mais attention, si le défi managérial incombe aux managers eux-mêmes, assurez-vous que vos managers ne soient pas dans un état d’épuisement; si la reprise d’activité passe par la reconstruction des équipes, cette reconstruction sera efficiente si les managers sont en forme. Si besoin, proposez à vos managers un accompagnement individuel ou collectif. 

Quelles équipes sont concernées?

  • Ces 4 étapes sont applicables à toutes équipes,

quels que soient le domaine d’activité et le nombre de collaborateurs; que les membres soient présents ou à distance, qu’ils reviennent d’une longue absence ou intègrent nouvellement l’équipe.

Elles peuvent être mises en place en présentiel aussi bien qu’en distanciel. Elles sont mêmes indispensables en distanciel. Elles favorisent un cadre structurant  incontournable pour rompre l’isolement. Elles rassurent quel que soit la pluralité des situations et quelque soit l’organisation du travail. Elles sont bénéfiques à tous, équipes, managers, dirigeants; Personne n’a été épargnés, dans ce contexte de crise sociale, sanitaire et économique, qui a bouleversé notre représentativité du monde du travail.

Evolution de notre mode de management:

Il y a un élément commun à ces 4 étapes (signes de reconnaissance, entretiens individuels, réunions avec partage des responsabilités et processus d’intégration (onboarding), que vous devez retenir : celui de rester connecté au terrain, grâce à des temps d’échange individuels et collectifs structurés, visant à renforcer le degré d’appartenance et de motivation.

Appuyez-vous sur ces 4 étapes, qui représentent les premières fondations pour construire la cohésion de vos équipes. 

  • Nous entrons dans une nouvelle ère de gouvernance:

Nous évoluons dans un monde du travail sans vie où se mêlent absentéisme, conflits sociaux, souffrance au travail,  stress… Pourquoi continuer à fonctionner selon ce schéma classique de gouvernance basé sur la planification, le contrôle et la sanction, qui semble ne plus convenir ?

En tant que coach professionnelle j’accompagne de plus en plus de personnes en burn out dont l’objectif est de reconstruire leur identité pour entamer une reconversion professionnelle.

Comme le décrit Frédéric Laloux (ancien ingénieur commercial, coach et écrivain) dans son livre «Réinventing organizations » : « Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle ».

Que cette crise sanitaire en ait été le révélateur ou non, nous entrons dans une nouvelle ère de gouvernance, une nouvelle vision des organisations où tous les collaborateurs disposeraient de la liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action, qu’eux-mêmes estiment comme la plus inspirante à un moment donné et donc la meilleur pour l’organisation. Un certain nombre d’organisations ont relevé le défi d’un nouveau mode de gouvernance comme Buurtzorg (soins santé), Favi (équipementier auto), RHD (services sociaux), ESBZ (école)…

  • Vers une vision de plénitude et de bien-être:

Dans sa vision de cette transformation des organisations, Frédéric Laloux parle d’auto-gouvernance, de plénitude et de raison d’être évolutive où chaque organisation serait gouvernée comme un organisme vivant ; si l’on prend l’exemple du corps humain, ce n’est pas un seul organe qui dirige mais bien l’ensemble des cellules qui réagissent, pour mettre en place son système de défense. Ce système évolue dans un parfait climat de confiance ou chaque acteur est en lien.

Ce schéma d’alliance est le même au sein des organisations ; tous les acteurs (directeurs, managers, collaborateurs) sont en lien avec le même objectif commun de réussite, de plénitude et de bien-être. Notre environnement professionnel est une parfaite opportunité d’expérimentation de ce lien, de créer une cohésion vers cet objectif commun. Certains parlent de paix économique où le monde du travail joue un rôle fondamental de socialisation : servir la communauté et servir le bien-être.

Alors puisque nous sommes en lien et que nous avons tous le même objectif commun, qu’est-ce qui freine notre société à être plus humaine et plus florissante? Qu’est-ce qui freine notre épanouissement collectif et individuel ?

Laissez vos commentaires, posez vos questions j’aurais plaisir à échanger avec vous. Faites-moi part de vos expériences, de vos réussites. Si vous rencontrez des difficultés à mettre ces étapes en place, je vous conseille gratuitement par mail cforh@acom-emergence. com ou téléphone O6 62 441 451.

Construire la relation humaine par le sens, c’est construire le monde.

 

Et si notre façon d’être gouvernés nous rendait désobéissants ?

Les français sont désobéissants et ne respectent pas les règles !

Notre désobéissance proviendrait de notre éducation mais aussi d’un rapport particulier à l’autorité.

Or des études sur la dynamique des groupes ont été réalisés par de nombreux professionnels thérapeutes, psychiatres, sociologues depuis les années 30 ; je recommande à ce sujet « la dynamique des groupes restreints » de Didier Anzieu.

Un groupe est performant dès lors qu’il bénéficie de trois éléments essentiels :
–         Un leader (en l’occurrence Le président)
–         Un objectif compris (vaincre le virus)
–         Un cadre précis et clair ( ?)

Or les 2 discours du Président M. Macron ne m’ont pas paru suffisamment clairs et fermes ; nous avons pu entendre :
Restez-chez vous ! ce qui n’a pas la même connotation que « confinement »
Sortez à proximité de votre domicile ! Quelle distance précise ?
Vous pouvez faire une activité sportive ! lesquelles sont autorisées et sous quelles conditions ? …
Quelles sanctions claires seront mises en place ?

Plus le message est clair, plus il y aura d’adhésion !

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